我可以做的更好

01.成功人良好的习惯之一：珍视时间的价值
02.成功人良好的习惯之二：分清事务的轻重缓急
03.成功人良好的习惯之三：迅速而有效地作出决定
04.成功人良好的习惯之四：尽量减少书面工作
05.成功人良好的习惯之五：开始之时就怀有最终目标
06.成功人良好的习惯之六：做事决不拖延
07.成功人良好的习惯之七：做事讲求效率
08.成功人良好的习惯之八：授权他人
09.成功人良好的习惯之九：做事积极主动
10.成功人良好的习惯之十：考虑双赢
11.成功人良好的习惯之十一：理解并与他人保持协作
12.成功人良好的习惯之十二：保持快乐
13.总结：培养善始善终的习惯

 一个积极心态者常能心存光明远景，即使身陷困境，也能以愉悦和创造性的态度走出困境，迎向光明。
    在这个世界上，惟一重要的只有一个人——你自己，在你的身上，时时都随向携带着一个看不见的法宝，这个法宝的一边装饰着四个字——积极心态，另一边也装饰着四个字——消极心态。
    这一看不见的法宝会产生两种惊人的力量：它既能让你获得财富、拥有幸福、健康长寿；也能让这些东西远离你，或剥夺一切使你生活的有意义的东西。在这两种力量中，前者——积极心态——可以使你达到人生的顶峰，并且逗留于此，尽享人生的快乐与美好；后者——消极心态——则使你处于一种底层的地位，困苦与不幸缠绕着你。还有一种情况，当某些人已经到达顶峰的时候，也许会让后者将他们从顶峰拖滑而下，跌入低谷。

前言
第一章 优秀是卓越的大敌
无所畏惧的好奇心
从优秀到卓越的永恒的“物理学”
第二章 第5级经理人
出人意料
谦逊+意志=第5级经理人
培养第5级经理人
小结
第三章 先人后事
不是“1个天才与1000个助手”
重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
严格，但不冷酷无情
先人后事、卓越的公司和美好的生活
小结
第四章 直面残酷的现实（但决不失去信念）
事实胜于美梦
营造良好氛围，弄清问题真相
面对残酷现实，保持坚定信念 
斯托克代尔悖论
小结
第五章 刺猬理念（三环内部的简化）
三环理论
明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的
对于经济引擎的洞见：你的指标是什么
洞察你的热情
深刻感悟而非虚张声势
小结
第六章 训练有素的文化
框架之下的自由（和责任）
清除你的松软干酪
是文化而不是暴政
疯狂坚持刺猬理念
列出不该做的事项
小结
第七章 技术加速器
技术与刺猬理念
技术是发展动力的加速器，而不是创造者
技术陷阱
技术和对落后的恐惧
小结
第八章 飞轮和厄运之轮
累积和突破
并非天赐良机
“飞轮效应”
厄运之轮
一个视野宽广的飞轮观念
小结
第九章 从《从优秀到卓越》到《基业长青》 
基业长青早期的从优秀到卓越
核心意识：持久卓越的额外度
大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的宏伟目标及其他理念关联
为什么要实现卓越

斯托克代尔是美国海军上将，在越战期间被俘。虽然他是越战期间被俘的美军级别最高的将领，但他没有得到丝毫的优待，在狱中曾被严刑拷打了20多次，关押了长达8年。他说：“我不知道自己能不能活着出去，还能不能见到自己的妻子和小孩。”但是他在监狱中表现得很坚强。8年后斯托克代尔被放了出来。有人去采访问他：“你为什么能熬过这艰难的8年？”斯托克代尔说：“因为我有一个信念，我相信自己一定能出来，一定能够再见到我的妻子和孩子，这个信念使我生存了下来。”采访者又问：“那你的同伴中最快死去的又是哪些人呢？”他回答说：“是那些太乐观的人。”

 

采访者很困惑。斯托克代尔解释说：“那些太乐观的人总想着圣诞节之前可以出去，结果圣诞节没被放出去；于是就想复活节可以被放出去，复活节也没被放出去；就想着感恩节，而后又是圣诞节，结果一个失望接着一个失望，他们逐渐丧失了信心，最终郁郁而终。”斯托克代尔说：“我相信自己一定能够活着出去，一定能再见到我的妻子和孩子，但是我又正视残酷的现实。”

 

对前途充满信心，同时又直面残酷的现实，这就是著名的斯托克代尔悖论。第一次读到这个故事的时候我就被深深的震撼，不是因为故事的曲折而是因为故事的残酷，不是因为主人公的坚强而是因为主人公的心态。

刺猬理念其意是化繁为简——把复杂的事情简化成一条基本原则，发挥其统帅和指引作用

“刺猬理念”源于古希腊的一则寓言《刺猬与狐狸》。在此寓言中，狐狸是一种狡猾的动物，它能够设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。但每一次刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种，它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。尽管狐狸比刺猬聪明，但是在实际中屡战屡胜的却是刺猬。因此，后来在古希腊就有这么一句谚语，“狐狸知道很多事，但是刺猬知道最重要的事。”

衣赛亚·伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两种基本类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是"凌乱或是扩散的，在很多层次上发展"，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩成简单的“刺猬理念”。 

普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒指出了刺猬的威力："你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人区别开来吗？是刺猬。“弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工——他们都是刺猬，他们把复杂的世界简化了。” 

要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。有什么比E=MC2更简单的呢？（我个人认为说这话的人是胡扯）难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超我更单纯的吗？有什么比亚当·斯密的大头针工厂和“看不见的手”更明确的呢？刺猬注重本质，而忽略其他。

柯林斯同时指出：那些实现从优秀到卓越的公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们所说的“刺猬理念”。随后柯林斯举出了沃尔格林公司的例子，这家公司就是凭借这种简单的“刺猬理念”——“最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润”——和坚持不懈的执行，而实现了从优秀到卓越的跨越。

接着，柯林斯对指导实现跨越公司的理念进行系统性分析，发现：每个实现跨越公司的“刺猬理念”都不是任意胡来的简单观念，而是来自对以下三环交叉部分的深刻理解，这三环理论缺一不可： 

1．你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。 

这个富有洞察力的标准远远超过了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。 

2．是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到了一个标准——每"X"所获利润——对它们的经济产生的最大影响。 

3．你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发他们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。---个人认为需要补充：（去挖掘自己的热情）

其实这个三环理论很容易理解，因为它与每个人的行为很类似。假设你能创建一种工作方式，满足下列三个条件：第一，你对从事的工作具有与生俱来的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）。第二，你从事的工作有丰厚的回报（“干这件事是有报酬的？我没弄错吧？”）。第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果你能向三环的重叠部分努力，把它转换成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的“刺猬理念”。

 

飞轮效应法则把飞轮比喻成你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推得尽可能的快，就好像你要把公司运转起来似的。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是你没有放弃，继续使劲地推。两圈之后，轮子转了一整圈，并且转的稍稍快了点。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子越来越快，越来越快；最终在某一点，你只要用轻轻的力气，轮子就可以转的飞快了。你的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快，这就是“飞轮效应”。实际上它也大致描述了一个公司从一般到卓越的转变过程。

    以克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯为例，看看他是怎样运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”————用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。

    此后，吉姆·柯林斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。

    相反，为什么许多听起来不错的战略最终都失败了？因为它们没有可信度，没有使参与者建立起信心，不是踏踏实实的。这也就是飞轮效应的反面———“死亡循环”。

    陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执着去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向———失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CEO，换一种策略，开始新的改革运动———继续失败———于是，这个企业就进入了“死亡循环”。